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合伙講規(guī)則，才有兄弟感情

最近遇到兩個(gè)案例，都是三個(gè)人合伙，股權(quán)結(jié)構(gòu)是40%、30%、30%，合伙人之間大家都是朋友關(guān)系，由于針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目，感覺(jué)前景很好，大家非常認(rèn)同因此提出共同合伙。

01

案例一：李總是做技術(shù)的，自己帶有一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，依照他們的技術(shù)，可以很快做出產(chǎn)品，推向市場(chǎng)。李總自身沒(méi)有太多的資金，剛好有兩個(gè)朋友他們?cè)敢獬鲑Y，三人達(dá)成協(xié)商后，李總帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)占股40%，包括技術(shù)團(tuán)隊(duì)其他人員的股權(quán)，不出資，另外兩個(gè)朋友各占30%，共同出資500萬(wàn)。

經(jīng)過(guò)一年多的時(shí)間，公司雖然有盈利，但并沒(méi)有分紅。李總覺(jué)得接下來(lái)公司還需要再投資，擴(kuò)大規(guī)模，其中一個(gè)股東不太愿意，想盡快分紅，也不想再進(jìn)行投入。這個(gè)時(shí)候李總才發(fā)現(xiàn)，雖然他40%的股權(quán)，但是他并不能完全左右公司的未來(lái)的發(fā)展，他的想法很多時(shí)候，還需要與其他兩個(gè)股東商量，由于自己沒(méi)有出資，在跟出資的股東溝通時(shí)，內(nèi)心總會(huì)覺(jué)得好像缺點(diǎn)什么。

案例二：王總從事某行業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目近十年，有很多相關(guān)的資源，后來(lái)與同行業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家A，朋友B，大家在一個(gè)新項(xiàng)目上一拍即合，共同出資成立一個(gè)公司，進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，A負(fù)責(zé)技術(shù)，B負(fù)責(zé)渠道。A持股40%，王總和B各持股30%，大家按照各自的持股比例，分別完成了出資。雖然三個(gè)人各自進(jìn)行了分工，每人都有自己的事情，A在某上市公司小股東，王總和B都有自己的公司。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)候的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)剛開(kāi)始大家都還很齊心，積極推動(dòng)，后來(lái)逐漸變成了大家都不怎么管，由于公司的注冊(cè)地在王總這邊，所以有什么事情，員工們都先找王總。A雖然持股40%，在他們看來(lái)是大股東，但是并沒(méi)有盡到大股的職責(zé)。

以上這兩個(gè)案例，都是我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)過(guò)程中實(shí)際遇到的，雖然發(fā)生的背景和人員的結(jié)構(gòu)不太一樣，產(chǎn)生的問(wèn)題不同，但是持股比例都一樣。

02

為什么大家會(huì)在初期的時(shí)候想要這樣的持股比例呢？

中國(guó)人講究人情，講兄弟義氣，覺(jué)得大家最好都一樣，不要各自吃虧。這是好事，也是大家能夠合伙在一起的主要原因。但是為什么大家合伙后，才發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)。大家礙于兄弟情面，又不好意思去說(shuō)，最終就成了窩在心里的疙瘩，如果不解開(kāi)的話(huà)，時(shí)間一久，兄弟變成仇人。

因?yàn)榇蠹叶际鞘烊耍^的不差事，只是在錢(qián)上，如果單從錢(qián)上來(lái)講，大家同樣的出資，或者按持股比例出資，這都沒(méi)有什么問(wèn)題。放在過(guò)去，以資本為導(dǎo)向的年代，這種持股比例沒(méi)有什么毛病，但是現(xiàn)在是人力資本的時(shí)代，一個(gè)事能不能做起來(lái)，一個(gè)公司能不能發(fā)展好，錢(qián)只是一個(gè)小問(wèn)題，重要的是誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)這個(gè)公司，誰(shuí)對(duì)這個(gè)公司的結(jié)果負(fù)責(zé)，誰(shuí)能帶領(lǐng)這個(gè)公司走的更遠(yuǎn)，誰(shuí)能將股東的投資利益更大化。而這個(gè)誰(shuí)（或者團(tuán)隊(duì)）就是這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵角色。如果還是單純地從錢(qián)的角度或者從兄弟感情出發(fā)，結(jié)果終究會(huì)是一個(gè)糟糕的結(jié)果。

03

這樣的情況，如何避免？

1、合伙前先明確各自股東的角度定位

從股東的角色中，分為投資股東、管理者股東、技術(shù)股東，或者說(shuō)是投資者、經(jīng)營(yíng)者，要先從所有的股東中將大家的角色定位分清楚。

2、基于公司未來(lái)的發(fā)展，確定各自的貢獻(xiàn)價(jià)值

凡事要往前看，而不是看當(dāng)下，當(dāng)我們?nèi)プ鋈魏我粋€(gè)事情的時(shí)候，一定看的是未來(lái)。比如當(dāng)年阿里巴巴，京東，都不是說(shuō)當(dāng)下我能賺多少錢(qián)，而是說(shuō)未來(lái)我能做成一件什么樣的事情。即使是普通的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我們希望通過(guò)當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，可以?huà)甑藉X(qián)，也一定看到的是，先努力去做，將來(lái)肯定可以?huà)甑藉X(qián)，。一定不是說(shuō)今天我注冊(cè)了公司，明天錢(qián)就來(lái)了。

既然是基于未來(lái)的合作，大家合伙，應(yīng)該先看一下，誰(shuí)能給這個(gè)公司帶來(lái)未來(lái)，是現(xiàn)在的資金，還是能把這個(gè)事帶動(dòng)起來(lái)，讓公司創(chuàng)造出價(jià)值，股東獲得收益的關(guān)鍵。

根據(jù)未來(lái)確定公司的主心骨，或者是引領(lǐng)者，再確定其他人的價(jià)值。明確大家的分工及職責(zé)權(quán)利和義務(wù)。

3、股權(quán)的架構(gòu)搭建，針對(duì)公司的主心骨首先就要先給他20%左右的股權(quán)，或者說(shuō)定義為他是前期的大股東。確定是否預(yù)留未來(lái)核心員工的股權(quán)池，一般在15%左右，除了引領(lǐng)者，需要有能力的人與大股東一起往前，是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。所以要考慮人才價(jià)值的付出，長(zhǎng)期激勵(lì)和留人的事情。剩下的股權(quán)，可以再進(jìn)行一個(gè)具體的分配。

或者按照人力股與資金股的方式，進(jìn)行不同權(quán)重的分配，然后再根據(jù)各自在不同板塊的付出，進(jìn)行雙方股權(quán)比例的設(shè)定。

4、合伙規(guī)則的確定

根據(jù)各自的角色定位，以及分工，要商定好具體的合伙規(guī)則，該給權(quán)利的給權(quán)利，該受約束的受約束。

比如說(shuō)公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理是誰(shuí)，這個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)結(jié)果；

誰(shuí)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，如何保證銷(xiāo)售結(jié)果的落實(shí)；

誰(shuí)是技術(shù)，如何保證技術(shù)成果與市場(chǎng)或者目標(biāo)的呈現(xiàn)；

公司的財(cái)務(wù)如何透明，多大金額的需要多少股東參與，未來(lái)公司的發(fā)展走向由誰(shuí)來(lái)確定，后期公司需要再進(jìn)行投資，股東不再跟投怎么辦。

這些細(xì)致的規(guī)則，是保障合伙能夠持續(xù)的關(guān)鍵，事有人干，責(zé)有人擔(dān)，結(jié)果有人負(fù)責(zé)，這就可以。

04

上面兩個(gè)案例中，案例二并不是大家利益有什么沖突，關(guān)鍵就是沒(méi)有人去具體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人具體承擔(dān)，時(shí)間長(zhǎng)了，就容易造成各自心理上的不平衡。因?yàn)榇蠹业墓蓹?quán)都差不多，所以沒(méi)有誰(shuí)認(rèn)為自己應(yīng)該負(fù)起重?fù)?dān)，火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶。因?yàn)橛谢疖?chē)頭，才有了火車(chē)前前的方向。

案例一中，雖然李總很辛苦地在付出，但是由于他的股權(quán)比例不高，對(duì)未來(lái)的發(fā)展不能做決定，公司產(chǎn)生利潤(rùn)后如果分配，也會(huì)感覺(jué)不平衡。

所以，股權(quán)比例的確定，是保證公司架構(gòu)的基本穩(wěn)定，合伙規(guī)則的確定，是保證公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

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